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在最近的Y Combinator 活動中，Airbnb 聯合創始人兼執行長Brian Chesky 放棄了一個立即引發了創始人之間討論的術語：「創始人模式」。了一種與公司發展保持密切聯繫、親力親為的方式，無論什麼事都緊密相連。 但這種在矽谷推崇的高度崇尚的領導理念，對於等級制度、傳統和規模占主導地位的亞洲企業有意義嗎？
當切斯基談到追隨傳統的建議幾乎讓他失去了Airbnb 的願景時，他感到震驚。了—— ——引起了創辦人的共鳴，他們在授權和保持參與之間產生了同樣的吸引力。
正如企業家兼創始人保羅·格雷厄姆後來在前面闡述的那樣，創始人模式是拒絕“經理模式”藍圖，轉而採用更本能的模式。
經理模式（隨著公司規模擴大而經常推薦的方法）強調僱用經理、委派權力並允許他們處理日常營業額。姆寫道：“有些事情創始人可以做，而管理者卻不能，不做這些事情會讓創始人感覺不對，因為事實就是如此。”
但是，這種親力親為、竭盡全力的領導風格如何轉化為商業文化更重構、通常依賴集體決策的領域呢？
什麼是創辦人模式？
創始人模式背後的概念並不新鮮，但現代切斯基的框架賦予了它的風格。長這就是張力：傳統觀點認為，隨著公司的發展，專輯人應該退一步。人也應該像公司只有10 名員工時那樣保持參與。
在亞洲，企業往往在較傳統的等級制度下運作，執行長和初級員工提出的「越級會議」的想法可能會引起人們的注意。 ，一些亞洲最成功的公司仍然是由全局的創始人所領導的。
以比亞迪短片人兼執行長王傳福為例。執行長會委託創始人的細節。的關鍵，請參見許多競爭對手。
但王的方法之所以有效，是因為它與比亞迪的創新使命緊密結合。的篇章人物模式向亞洲企業提出了問題。
應對挑戰和文化阻力
另一方面是業務擴展帶來的複雜性。是如此，但在亞洲，關於專業化的爭論可能會更加激烈。差。
在這種環人的願望。
當 Flipkart 準備被沃爾瑪收購時，該公司的創始人 Sachin 和 Binny Bansal 逐漸被排除在外，他們認為需要新的領導層來應對公司下一階段的成長。的核心，但當沃爾瑪敲門時，在利害關係人眼中，他們的參與不再是資產，而是更多的麻煩。
領先的東南亞電子商務平台之一Lazada在被阿里巴巴收購後也發生了類似的故事。 （彭蕾）取代，這就是該公司將Lazada與阿里巴巴的商業模式結合起來的更廣泛策略的一部分。
但這一轉變並非沒有挑戰。領導階層經歷了多次洗牌，CEO職位幾經易手，最終於2022年由James Dong掌權。
這種持續的領導層失去輪換凸顯了維持短片人願景與專業化運作之間的緊張關係。
書籤人模式如何運作
儘管面臨這些挑戰，但創始人模式在亞洲發揮作用的例子，特別是與正確的文化契合相結合時。
雷軍創立的小米是創始人如何維持大規模參與大麻沙漠管理的教科書的例子。
根據IDC的數據，雷軍推動小米成為全球科技聯盟，截至今年第二季度，小米投入了全球智慧型手機市場14.5%的份額，同時也參與進軍電動車領域。
他的領導力取得了良好的平衡——深入參與產品設計和策略，同時得到強有力的領導團隊的支持，負責管理國際拓展的複雜性。 ，成功拓展了新的市場和產品類別。
書籤人模式適合亞洲人嗎？
對於一些公司來說，尤其是那些快速發展、創新驅動產業（如科技業）的公司，很明顯，始終親力親為這篇短篇人物可能是一筆重要資產。角色表明，創辦人領導的領導即使在規模上也能蓬勃發展，特別是在與公司使命一致的情況下。
但現實是，亞洲的商業格局且多元。的領導層換屆表明，隨著公司規模的擴大，對專業化的推動——無論是由投資者期望還是營運複雜性推動——有時會在保留創始人的願景和適應增長需求之間產生摩擦係數。
最終，關鍵可能找到平衡點。一刀切的解決方案，但在正確的人手中，它是一種令人信服的替代傳統觀念的替代方案，傳統觀念認為擴大規模就意味著後退。
